浅谈西攀路项目管理的得失
西攀高速公路S1合同监理项目 李博
西攀高速公路S1路基工程是公司承接的第一个省内最低价中标监理项目。合同全长64.93km，工程造价8.74亿元，监理合同总价2865.6万元，施工工期36个月，缺陷责任期12个月。该项目设1个监理部、4个监理组，有总监1名、副总监2名、合同监理人数92名、后勤服务人员34人。作为西攀路项目总监，借技术经验交流会的难得机会，浅谈一下西攀路监理项目管理的得与失以及个人对加强监理项目管理工作的一些粗浅体会。
一、项目管理中的一些成功做法
西攀高速公路监理项目管理中的较为成功的做法有：
一是建立台帐制度。管理台帐的作用在于强化职责分工，规范工作流程，提高过程控制的有效性。西攀路利用台实现了对试验抽检、材料储备、不合格工程处理、计量支付、变更处理等重点工作环节的有效控制,大大提高了管理效率和工作质量。
二是加大现场巡查。现场巡查能够帮助项目负责人了解工程动态，掌握监理人员履行职责情况，发现工程中存在的质量、安全隐患，协助一线监理人员督促施工单位及时解决施工过程中遇到的问题，确保工程质量、工程进度和工程安全按照合同要求和施工计划顺利推进。
三是加强技术交底工作。西攀路把技术交底作为加强项目管理工作的一项重要任务来抓。针对项目人员变动频繁、流动性大、素质良莠不齐的特点，采取分阶段技术交底的办法，在每一阶段由项目组指定专业工程师组织开展技术交底和业务培训。项目组长负责全面把关。技术交底使各级监理人员明确了各自的工作职责，清楚了每一阶段的工作要点，是提高监理人员全面履行职责的前提和保证。
四、完善工作汇报制度。为掌握现场工作情况，准确评价监理人员的工作能力和工作绩效，西攀路要求每一位监理人员每日汇报工作情况，送项目部或项目组负责人审查。项目负责人结合监理人员的工作日志和每日巡查所收集到情况，对工程施工进展情况作出准确判断，对监理人员绩效作出合理评价，对施工过程中存在的问题和各种隐患，提出处理意见，督促监理人员指导有关施工单位及时处置。工作汇报制度的推行，强化了监理人员的责任意识，实现了员工薪酬与绩效的直接挂钩，对促进监理人员工作质量的提高发挥了重要作用。
五、整合资源，合理承接外委监理任务。西攀路在搞好本项目监理工作的同时，注意加大各种资源的整合利用，努力拓展生产能力。在不增加公司投入和影响西攀路建设的前提下，合理安排资源和进度，承接地方外委监理任务。受地方交通局委托，承接了小高乡跨安宁河大桥和永郎乡跨安宁河大桥监理任务，按期优质地完成业主交付的监理任务，实现了公司与项目经济效益和社会效益的双赢。
三、存在问题及建议措施
一是人员流动性大，监理队伍不稳定。这一问题是当前整个监理市场所面临的普遍性问题。西攀路监理项目因受最低价中标政策的影响，项目工作从启动到收尾人员流失流动的问题一直较为突出。据不完全统计，人员变化率在200%以上，从项目总监到监理员，几乎是每一个岗位的都有人员变动，部分岗位的变动率在3次以上。这给项目监理管理工作带来了极大困难，也一度造成公司与业主关系的紧张。
要解决上述问题，关键是强化公司用人管理，加大公司对项目用人的监督和管理。建议一：公司统一管理和调度项目聘用人员，严禁项目之间的恶性竞争和私下挖人。建议二：激励聘用人员与公司长期合作，对长期聘用的骨干人员，适当给予待遇上的优厚。建议三：公司建立扩张型的用人机制，对长期聘用的比较优秀的骨干人才，解决人事关系，吸纳一部分优秀人才，扩大公司专业人才技术队伍。
二是重视项目领导班子的搭建，合理确定项目主要人选。一个项目的成败很大程度上取决于项目班子的搭建是否合理，班子工作是否和谐。西攀路监理项目先后换了4任总监，各监理组组长也曾多次更换。人员频繁变动给项目管理工作造成了极大不便，也遗留了不少问题。要避免人员搭配不合理所带来的负面影响，要减少人员内耗，关键是要抓好项目班子搭建这一问题。建议今后公司只确定项目总监人选，其余项目负责人均实行双向选择，交由项目总监提交方案，再报公司审批后执行。
三是人员待遇方面存在吃大锅饭的现象。目前公司项目人员的待遇主要是按岗定酬，未全面考核人员的业务水平、工作态度和工作绩效，存在着吃大锅饭的现象。
建议推行绩效考核，实现责、权、利的真正统一。以监理部负责控制支出总额和确定人员基本收入标准，如确定800至1000元左右的基本工资标准。由项目监理组负责实行考核和控制绩效工资，报项目监理部审核。
四是对监理抽检资料重视不够。按照新的交竣工验收办法，监理单位必须要有一套独立的监理抽检资料。以往的项目的这部分资料是与施工单位的自检资料一起做，没有完全分开。现在做竣工资料的时候，这部分资料需要重新修订和补充，期间的工作量相当大，而且有些资料根本无法补齐。建议今后新开工的项目在施工过程中监理的抽检资料一定要与施工资料同步进行，独立建档。
